文/和君集团合伙人  祝恩明

市场研究,尤其是专项研究的咨询化,是最近几年市场研究行业的一个重要趋势。一方面,越来越多的客户期望研究公司不仅提供事实,也要有基于事实的洞察,甚至可以落地的行动建议。另一方面,越来越多的研究公司不但声称自己是“研究咨询公司”,更是抓紧在两方面进行知识积累,一是研究模型解决方案化,二是项目流程咨询化。


所谓项目流程咨询化,简单点说,就是强化市场调研的两头。前期通过资深人员的参与,强化对决策者的商业访谈,并基于此进行解决方案的定制化;后期通过工作坊、驻点服务等方式,强化客户对调研产出的理解和应用。这一改进对提升调研成果的客户价值有着显而易见的作用,毕竟,市场研究做为一种商业咨询服务,其价值在于回答决策者的营销问题。


新的问题出现了:

一方面,研究公司的专家和客户决策者之间沟通,更多是商业层面,生意上的挑战和机会,客户资深的优势和劣势等等。这些商业问题需要转化为调研问题,存在极大的挑战。例如,你几乎无法分辨这种策略型研究计划书和咨询计划书之间的差异。
策略研究的问题树和咨询问题树之间有何异同?

两者共同之处有两点,

一是分解问题的思路都要“独立穷尽”,即在研究假设的构建阶段要考虑所有主要的可能性;二是问题树的跟问题都是客户的商业问题,当然,研究公司通常面对的多是营销层面的商业问题。

不同之处有二:


一是研究问题树关键要分解到调研模块上,例如购买动机,品类驱动层面,再继续分解到定性定量方法中;咨询问题树通常分解到一手资料还是二手资料,一手资料是访谈还是消费者调研即可;


二是研究问题树相比对事实的收集和分析表达得更细节。最后的落脚点不但是可以和消费者沟通的问题,还要明确这一问题主要通过哪种调研方法获得反馈,以及采用哪种分析方法解读信息。


实践中,调研问题树还有一个很大的优点,就是便于和客户沟通,尤其是决策层客户。做为调研计划书和问卷之间的一个关键产出,我们通常都要求客户要确认问题树,而不仅仅是问卷。确认后的问题树,能够给定性和定量研究的设计提供非常清晰的指南。从而避免在研究执行过程中,诸多客户不同部门人员参与,从而影响研究方向或重点。


当然,如同所有高深的武功一样,问题树这一咨询技巧能否在研究团队中发挥价值,关键是研究团队的领导,一是是否具备相应的研究和商业功底能运用它,二是这些领导是否愿意把自己的时间花费在这些重要的细节中。